September 2016 Evaluation

Im Coaching wurde in den letzten Jahren viel Wert auf die Erfolgskontrolle gelegt. Besonders betriebsintern  werden viele Aktivitäten gesetzt, um die Wirkung und den Erfolg von Coachings festzustellen.

Wie soll nun effektive Evaluation, auf deutsch Erfolgskontrolle, vor sich gehen?

Eine Vorgehensweise und eine einfache Methode ist den Coachee direkt zu befragen, eine andere ist die Umwelt im Sinne einer 360 Grad Befragung zu kontaktieren. In beiden Fällen sind subjektive Wahrnehmungen Kern. Eine dritte Form sind Daten wie bspw. vorher-nachher-Messungen etwa von konkreten Indikatoren im Vorfeld, die dann nach dem Coaching überprüft werden. Eine vierte Form mit Daten aus dem Betrieb zu arbeiten, sind wirtschaftliche Kennzahlen und Controlling-Ergebnisse.

In beiden letzteren Fällen werden in den Daten auch andere Ereignisse sowohl des Coachee wie auch der organisatorischen Umfeld zu finden sein, sodass diese Form fragwürdig ist und kaum wirkliche Ergebnisse des Coachings abbildet.

Da sind persönliche Befragungen über Sichtbarkeit von Verhaltensveränderungen, vor allem bei Personen der direkten Umgebung, schneller und leichter zu vollziehen. Ist das 360 Grad Modell im Betrieb noch nicht eingeführt, auch bei Führungskräfte-Trainings, dann sollte es eher nicht verwendet werden.

in diesem Fall ist eine direkte Befragung des Coachee der sinnvollste und effektivste Weg. Es sollten nach Möglichkeit wenige Fragen sein und diese sollten klar und wahrheitsgemäß zu beantworten sein. Als beste/er Interviewer/in sollte eine externe neutrale Person berücksichtigt werden, weniger der/ die Personalentwickler/in oder gar nicht der direkte Vorgesetzte.

Zu beachten bei der Evaluation sind auch die „persönlichen Ziele“ des Coachee, die möglicherweise durch die Evaluation veröffentlicht werden und daher aus ethischen Gründen kritisch zu betrachten sind. Da ist eine „hidden evaluation“ überlegenswert, wo der Kunde selbst „Vorher / nachher“ seine Ziele nominell einschätzt, d.h. einen Vorher-Wert auf einer 10-teiligen Skala einschätzt und nachher die Erreichung dieses Elements ebenfalls auf einer 10-stufigen Skala.

Evaluation ist sinnvoll, aber die Rahmenbedingungen sind zu beachten und auch die Form kann Probleme zu einer effektiven Rückmeldung aufwerfen.

 

 

 

Juli 2016 – Karriere und Vision

So manche Coachees kommen ins Coaching, um für Ihren nächsten „Karriere-Schritt“ sich zu rüsten. Oft legen auch diese Kunden und Kundinnen schon Ideen für Jobs vor oder wurden angefragt, ob sie einen neuen Job annehmen wollen.

Die Entscheidung, nehme ich den oder jenen Job bzw. verlasse ich meine derzeitige Firma für ein neues Angebot, reicht zu kurz. Da stehen Einzeldinge wie mehr Gehalt, Bekannten in der neuen Firma, kurze Anfahrtszeit zur Arbeit usw. im Vordergrund.

Was fehlt ist eine persönliche Orientierung, wo ich bspw. als Person in 5 Jahren beruflich stehen will. Welche Indikatoren spielen bspw. 2021  eine Rolle, dass ich mich am Arbeitsplatz ausreichend mit meinen Kenntnissen gefordert und wohl fühle?

Kaum eine Person entscheidet einen neuen Arbeitsplatz um ihn ein Jahr später wieder zu verlassen – wenn dies nicht zwanghaft bzw. not-wendig passiert. Normalerweise suchen die meisten Coachees – im mehrheitlichen Alter von 40 Jahren plus, minus – einen neuen Arbeitsplatz den sie längere Zeit, ev. bis zu ihrer Pensionierung behalten können.

Auch wenn dies in unserer heutigen Zeit immer mehr in Richtung „mehrere Beruf  im Leben“ geht, ist die Vision als Basis zur Findung eines passenden Arbeitsplatzes Kern im Karriere-Coaching.

Wie erlebst Du Coachees in dieser Hinsicht?

Welche Zeithorizonte bringen Coachees von vornherein ein? (Vorausdenken können)

Wieviel Druck bringen Coachees zur Job-Veränderung ins Coaching mit?

Gerne nehme ich Reaktionen und Diskussionen zu diesem Thema auf

 

 

 

Juni 2016 – Entwicklung oder Adaption?

In den letzten zehn Jahren der Verbreitung von Coaching kam die Frage von betriebsinternen Coachings auf. Große Firmen und ihre Vertreter/innen wollten Coaching nicht als Problemstellung, Zielsetzung oder Fragestellung des Kunden Coachee sehen, sondern als Reparaturprogramm und Adaption an Bedürfnisse des Unternehmens.

Die ursprüngliche Ausgangssituation von Coaching in den 80er Jahren der USA, wo Coaching bei Führungskräften entstand, war die Begleitung von Führungskräften anhand ihrer Fragen, Probleme und Bedürfnisse. Damit konnte der Zeitaufwand von Führungskräften abgekürzt werden, ihre innere Auseinandersetzung trug zur Entwcklung bei (da sie selbst die Lösung fanden und der Coach Katalysator dazu durch Fragen, Methoden oder Spiegeung/Konfrontation war).

Adaptionen, die von anderen Personen als vom Coachee ausgehen, sind ein Widerspruch beim Coaching. Alleine wenn wir an den Ursprungsbegriff von Coaching („kocz szeker“, ungar. Kutsche) denken, bestimmt der Fahrgast wohin die Kutsche fährt und nicht der Kutscher!

Betriebintern kann es sinnvoll sein, dass Personalentwickler/in oder Führungskraft in einem anfänglichen „Dreier-Gespräch“ die Ausgangs-Situation für das Coaching aufzeigen, aber der Coachee muß mit der Situation und mit dem Weg „Coaching“ einverstanden sein und selbst Veränderung wollen. Sonst wird es zum „Anpassungs-Coaching“ und wenig erfolgreich. Der Kunde kippt nach Ende des Coachings wieder in alte Muster zumeist zurück.

Nur innere Bereitschaft zur Veränderung, Selbstreflexionsfähigkeit und anzustrebende Ziele/ Zukunftsbilder schaffen ausreichende Basis für Coaching-Erfolge.

Welche Erfahrungen hast Du mit Adpations-Coaching gemacht?

Wer ist betriebsintern Coaching-Steuermann/ -frau?

Was hast du zur Abwehr von Anpassungs-Coaching wirkungsvoll eingesetzt?

Mai 2016 -Lebensphasen undCoaching

Im Coaching ist nicht nur der situative Inhalt bedeutend, den der Kunde oder die Kundin mitbringt, sonden auch in welchem Alters- ode Lebensabschnitt sich diese Person befindet.

Es macht einen Unterschied, ob sich eine Person mit bspw. seinem Anliegen nach Umgang mit seinen Mitarbeitern Ende der Zwanzig befindet oder Mitte der Vierzig.

Wenn wir von dem interessanten Lievegoed-Modell der Lebensphasen mit etwa 7 Jahres-Perioden ausgehen, die er im Laufe seiner praktischen Arbeit als Psychotherapeut und Organisationsentwickler entdeckt hat, dann ist die Grundfrage des Coachee zwar die gleiche, aber die Auswirkungen, Hintergründe und Lösungsmöglich-keiten „anders“.

Ein/e 28-Jährige/r, von der dritten in die vierte 7-Jahres-Periode wechselnd, ist im vollen Schwung seiner Selbst, will mehr, will sich selber beweisen, ist aktiv und druckvoll.

Ein/e 48-jährige/r ist anders „gestrickt“, mehr fördernd, führend im sozialen Sinne. Die Führungsrolle ist mehr auf Unterstützung als auf Druck ausgerichtet.

Der Coach soll zur Fragestellung des Kunden seine Lebensphase und -situation einbeziehen. Dann wird er die Differenzierung zwischen 30-, 40- oder 50-Jährigen/r besser auch für die Coaching-Arbeit und die praktischen Umsetzung zum Nutzen des Kunden berücksichtigen.

Wie nutzt Du die Lebensphasen?

Welche Erfahrungen hast du damit im Coaching gesammelt?

Wie reagiert der Kunde/ die Kundin auf die Lebensphasen?

 

April 2016 – Coachen oder beraten?

Immer wieder taucht die Frage auf was Coaching „wirklich“ ist. Die 80er Jahre haben einen neuen Typ der Begleitung gebracht – Coaching. Coaching reflektiert auf mehr Demokratisierung, mehr Selbstverantwortung und höhere Selbständigkeit, auch in der Bearbeitung der Probleme bzw. Zukunftsaspekte.

Doch da mischen sich immer wieder alte Relikte der „autoritären Einstellung“ mit hinein – es kann doch nicht sein, dass der Hilfesuchende selbstverantwortlich und selbst engagiert ist. Wenn er oder sie keine Lösung hat muß „man“ ihm helfen (Retter-Syndrom) oder ihm die Leviten lesen und ihm sagen wo „es lang geht“ (Besserwisser-Syndrom).

Auch „Be-RAT-ung“ ist so ein Begriff aus der Vergangenheit. Er weißt auf Rat-schlag hin und kommt aus der Vergangenheit, wo es ein „oben“ (Besserwisser) und ein „unten“ (Hilfeempfänger) gab. Inzwischen ist wisenschaftlich wohl bekannt, dass der Mensch durch eigenes Überlegen, Formulieren und Finden die Wahrscheinlichkeit der Umsetzung und Anwendung ein Vielfaches erhöht, als wenn er den Nürnberger Trichter aufgesetzt bekommt und „Rat-Schläge“ hineingeträufelt werden, die leicht und gerne „versickern“. Alleine Aussagen „ja, gute Idee..“ oder „ich kann s ja mal versuchen…“ oder auch „darüber werde ich nachdenken…“ sind Hinweise auf Hinausschieben und mögliches Nicht Anwenden.

Wie sind Deine Erfahrungen mit „Hilfesuchenden“, Selbstverntwortlichen“, „Beratern“ und „Coaches? Gerne komme ich in Dialog dazu!

-wevo-

 

 

 

 

 

 

 

März 2016 – umsetzen oder ?!

In den letzten Monaten ist das Transferieren vom Coaching in den Alltag wieder zum Thema geworden, besonders in Fachzeitschriften, wo Evaluation bzw. Überprüfung von Coaching-Ergebnissen diskutiert wird.

Coaching ist Veränderungsarbeit, d.h. der Coach fordert den Coachee auf, sich für den Coaching-Zeitraum Ziele zu setzen. Das Coaching baut inhaltlich und zeitlich darauf auf. Durch „Aktionen des Coachee“ werden aber auch Fluchtreaktionen sichtbar. Bspw. fällt ihm kein Beispiel zu seiner Situation ein oder plötzlich sind „aktuelle“ Themen wesentlicher oder er möchte mit mir einfach reden und sein Herz ausschütten usw.

Der Coach ist gefordert, mit aller Empathie und Konkretheit, den Coachee am Pfad der Vorhaben und der Vereinbarungen zu halten. Was nicht heißt, dass aktuelle Themen durch den Rost fallen. Möglicherweise ist die Zeit der Coachingstunde zweizuteilen!

Die 8 Einflüsse auf den Transfer imFolgenden konstruktiv und positiv betrachtet:

a) Glaube an die Verwirklichung (hohe Skalierung als Indiz)

b) Geduld mit sich selbst (und der Dauer der erfolgreichen Umsetzung)

c) einfache und „sichere“Möglichkeit (sanktionsfreier Rahmen, verständlich)

d) klare, konkrete Aktivität (meßbar, umsetzbar)

e) Unterstütung durch wichtige Bezugspersonen (konstruktives Feedback organisieren)

f) Selbstdiziplin (an eigene Vorhaben halten und keine Ausnahmen zulassen)

g) rasche und leichte Umsetzbarkeit (erstbeste Gelegenheit mit wenig Aufwand)

h) das Neue zur Gewohnheit machen (immer wieder tun, positive Automatik)

 

Was ist Deine Erfahrung zur Umsetzung?

Funktioniert dies beim Coachee leicht oder schwer?

Was nützt zur Unterstützung erfolgreichen Transfers?

Gerne lese ich Kommentare und Erfahrungen und gehe auch gerne in eine Diskussion zur Unterstützung des Coachee und der Verwirklichung seiner Vorhaben.

-wevo-

 

Februar 2016 – Der Chef als Coach – ein „Wolpertinger“??

Schon wieder grast der Begriff „der Chef als Coach“ durch Zeitschriften – ManagerSeminar hat einen Artikel „der Chef als Coach“ veröffentlicht (ManagerSeminare, Februar 2016, S. 20ff).

Die „Ver-Quarkung“ des Begriffs (Quark wird bei intensiver Behandlung „breit“ aber nicht besser) macht die Situation noch verwirrender. Abhängigkeiten, Widersprüche und schwierige Wirkungsfelder werden übersehen bis negiert.

Über die hierarchische Struktur setzen sich die Autoren wie Anhänger von „Chef als Coach“ geflissentlich darüber hinweg. Ein/e Mitarbeiter/in hat nur theoretisch eine Chance, „Nein zu sagen“, wenn der Chef Coaching anbietet oder – noch ärger – einfach macht ohne eine Vereinbarung oder ohne möglicherweise Ziele des/der Mitarbeiter/in  vorliegen zu haben.

Damit wird eine zweite Falle deutlich. Im Coaching kommt immer das Ziel vom/von der Mitarbeiter/in und nicht vom Chef. Obwohl der Chef sein Anliegen einbringen kann, aber als Führungskraft und NICHT als Coach („Veränderung anderer“ ist psychologisch ein „no go“).

Bei Führungskräften habe ich großteils die Erfahrung gemacht, dass sie zum Besserwissen neigen. Die nächste Falle. Sie geben Informationen, Vorschläge, Hinweise und stellen wenig(er) Fragen, wie es ein Coach sollte! Oder sie definieren Aussagen des/ der Mitarbeiters/in um, überhören Anliegen. Sie glauben „Retter“ spielen zu müssen, wenn ein/e Mitarbeiter/in hilfslos tut, herumdrückt oder „nicht weiß, was er/ sie tun soll (?)

Der“Wolpertinger“, wie in Bayern unmögliche Kombinationen bzeichnet werden, trifft hier zu. Der Chef soll Initiative ergreifen, Ziele verfolgen, Feuerwehr spielen oder Mitarbeiter/innen „motivieren“, andererseits Mitarbeiter/innen „weiter entwickeln“, Bedürfnisse aufgreifen, Freiraum geben usw.

Darin stecken schon einige Widersrüche, die nicht auflösbar sind – schon gar nicht in direkten oder indirekten hiearchischen Abhängigkeiten (Kündigung, Bewertung, Gehalt u.ä.)

Der Mensch ist auch nicht in der Lage psychisch verschiedenste Informationen zu „schubladisieren“. Wenn daher ein Vorgesetzter emotionale oder schwächelnde Aspekte des/ der Mitarbeiters/in im Coaching erhält, dann kann er unter Bedingungen wie Ärger, Druck, Durchsetzung usw. leicht zur Verwendung dieser „persönlichen“ Informationen neigen. Dann ist die Beziehung Mitarbeiter/in – Chef „tot“. Der/ die Mitarbeiter/in hält sich oft mit diesen Veröffentlichungen zurück, was im Coaching schwierig wird (aus der ganzheitlichen Pespektive fehlt ein wesentlicher Teil) oder zum Technik- oder Methoden-Coaching regrediert.

Was meinst du dazu? Welche Erfahrungen hast Du?

Wie erlebst Du diese Widersprüche oder wie gehst Du damit um?

Gerne nehme ic Rückmeldungen auf und gehe gerne auf diese ein!

(wevo)